工作与战略的协同统一*

课程信息

课程时间: 3 天

专业进修学分 (PDUs): 21

根据战略调整工作使学员在其组织中领导和执行工作时,对战略性的思考及行动保持敏感度。参与者聚焦于学习将更大的组织战略转化成其自身的工作,并制定执行这项工作所需的个人战略这类技能。此外,学员还学习使用战略性参照框架的重要性,此框架使战略与工作,人员这些关键领域能保持一致从而实现高效执行。该课程介绍了关于战略的多种观点,并且举例说明当今复杂的环境如何要求适应性更强、更具响应性以及易变的战略概念。强化了对战略与执行之间更加紧密耦合的反馈环节的需求。学员还将学习多种方法,使其地方层面的战略与其最终负责执行的更高层次的总体组织战略保持一致。

课程主题

  • 战略观点与执行
  • 您的战略角色:设计者-转化者-行动者
  • 设定全球商业环境
  • 经济增长简史
  • 技术演变简史
  • 相互依存的时代
  • 易变性、不确定性、复杂性、模糊性(VUCA)
  • VUCA 旋涡
  • 战略起源
  • 战略基于独特的活动
  • 构建战略框架
  • 有关战略的五种观点
    1. Porter(波特)
    2. Hambrick(汉布瑞克)
    3. Martin(马丁)
    4. McGrath(麦格拉斯)
    5. Courtney(考特尼)
  • 综合战略

为保持一致而构建框架

  • 战略执行的重要性
  • 只有战略是远远不够的
  • 只有项目执行是远远不够的
  • 从项目执行到战略执行
  • 有效战略执行的奖励
  • 工作和战略必须保持一致
  • ATD:扮演转化者的角色
  • 领导工作,实现战略执行
  • 克服关于执行的错误看法
  • 战略执行的因素
  • 诊断战略执行框架(SEF)
    1. 外部环境
    2. 构想
    3. 性质
    4. 愿景
    5. 约定
    6. 综合
    7. 过渡
  • 组织中一致和不一致的示例

保持构想、组织文化和结构的一致性

  • 构想帮助您指明方向
  • 构想领域
    1. 目的回答“为什么
    2. 身份认同
    3. 长期意图
    4. 意图示例
  • 性质领域
    1. 文化介绍
    2. 四个核心文化
    3. 核心文化特性
    4. 结构有两面
    5. 正式的组织结构
      1. 弱矩阵
      2. 强矩阵
      3. 特殊团队
    6. 正式组织结构与文化保持一致
    7. 不确定世界中的组织结构与文化
    8. 网络类型
    9. 评估您的网络
    10. 网络中的角色
      1. 中央连接者
      2. 跨界者
      3. 外围参与人
    11. 通过网络工作
    12. 影响文化与组织结构的因素

衡量标杆:应用目标和矩阵评估结果

  • 愿景领域
  • 明确目标和矩阵
  • 目标一致性
  • 目标逐级下达……战略不必
  • 逐级下达的目标
  • SMART 目标
  • CLEAR 目标
  • 矩阵堆叠/逐级下达
  • 衡量对客户重要的方面
  • 对抗性的或“成对的”矩阵
  • 定性矩阵
  • 责任制是实现目标的关键

战略执行路径图

  • 组织战略驱动项目工作 (PBW)
  • 战略执行路径图(SEM):看得见的一致性
  • SEM 特征与要点
  • SEM 模板与种类定义
    1. 顾客成果
    2. 显著的竞争目标
    3. 核心目标
    4. 与目标和矩阵的战略链接
    5. 执行能力
    6. PBW 与操作
  • SEM 流程
  • 组织联系

解读大战略,制定个人战略

  • ATD:扮演设计者的角色
  • 为项目工作构建战略
  • 战略工作领导者的心态
  • 成功战略团队的心态
  • 把工作产出变成商业成果
  • 作为战略部分的过渡计划
  • 练习“完全手把手操作”
  • 设定您的 PBW 战略

保持一致性

  • ATD:使用反馈保持一致性
  • 使领导和管理保持一致性
  • 保持一致性的先决条件
  • 如何保持一致性
  • “保持一致性”研讨会
  • 基准一致性工作包和评论
  • 领导战略执行的比喻: 古典方法 vs 爵士方法
  • 需考虑的九个战略执行点

更复杂的世界,更加巧妙的项目工作